REXROTH,REXROTH型號： 0820038125，REXROTH

REXROTH,REXROTH型號： 0820038125，REXROTH
BOSCH REXROTH不僅是世界*強公司，也是世界高科技企業之，50多年來，Bosch Rexroth集團及Bosch Rexroth公司的業務部門致力于開發型液壓傳動域高科技產品，其產品和品牌已享譽。 力士樂的產品是*的，因為在世界市場上，目前沒有其他的品牌能向顧客提供所有傳動與控制技術，專門化與體化并舉。正因如此，博世-力士樂在液壓傳動、控制及移動技術等域成為了世界性的榜樣。
力士樂（Bosch Rexroth）為工業及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動解決方案；作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供高的電控、液壓、氣動以及機電體化元件和系統。
Bosch Rexroth博世-力士樂氣動產品大量應用在鉆修設備的氣路上，以及Caterpillar卡特匹勒與Allison艾里遜變速箱的配合中以實現動力的操作和控制。
以Bosch Rexroth博世-力士樂高的(de)液壓(ya)(ya)產品(pin)為依(yi)托(tuo)，Rexroth向鋼鐵提供連鑄(zhu)、連軋等線的(de)全套液壓(ya)(ya)系(xi)統(tong)和液壓(ya)(ya)元件。

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Bosch Rexroth博世-力士樂在船舶和海洋鉆井平臺的液壓和氣動傳動系統及控制方面具有淵博的經驗，產品應用在鉆井平臺、推進系統、舵機系統、發動機控制系統等等
從(cong)標準(zhun)解決方(fang)案到大型工(gong)(gong)(gong)程項(xiang)目，博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)幾乎為(wei)所有的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)業(ye)域(yu)提供。從(cong)機(ji)(ji)床、塑料(liao)機(ji)(ji)械、食(shi)品和(he)包(bao)裝機(ji)(ji)械、冶金、汽(qi)車(che)工(gong)(gong)(gong)業(ye)、印刷和(he)造紙(zhi)工(gong)(gong)(gong)業(ye)，到電(dian)子工(gong)(gong)(gong)業(ye)、半導體(ti)工(gong)(gong)(gong)業(ye)、海事工(gong)(gong)(gong)程、建(jian)筑與農業(ye)機(ji)(ji)械、鉆探設(she)備，博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)的(de)(de)(de)(de)(de)域(yu)在不斷延伸(shen)。得(de)益(yi)于在工(gong)(gong)(gong)業(ye)及工(gong)(gong)(gong)廠(chang)自動(dong)(dong)(dong)化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)諸多域(yu)和(he)行走機(ji)(ji)械應(ying)用方(fang)面積(ji)累的(de)(de)(de)(de)(de)豐(feng)富經驗，博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)總(zong)能準(zhun)確把握客戶對機(ji)(ji)械制造及工(gong)(gong)(gong)廠(chang)建(jian)設(she)與維護的(de)(de)(de)(de)(de)各種需求，這就(jiu)是其廣(guang)(guang)受客戶青睞的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)因。 　　[1]（Bosch Rexroth）是原(yuan)博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)自動(dong)(dong)(dong)化(hua)技術部與原(yuan)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)公司(si)于2001年(nian)合(he)并(bing)組成(cheng)，屬(shu)博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)集團(tuan)全資(zi)(zi)擁(yong)有。博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)是世(shi)(shi)(shi)界(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)傳(chuan)(chuan)動(dong)(dong)(dong)與制控(kong)(kong)公司(si)，在工(gong)(gong)(gong)業(ye)液(ye)壓(ya)(ya)、電(dian)子動(dong)(dong)(dong)與控(kong)(kong)制、線(xian)性傳(chuan)(chuan)動(dong)(dong)(dong)與組裝技術、氣動(dong)(dong)(dong)、液(ye)壓(ya)(ya)傳(chuan)(chuan)動(dong)(dong)(dong)以行走機(ji)(ji)械液(ye)壓(ya)(ya)方(fang)面居世(shi)(shi)(shi)界(jie)地位(wei)。公司(si)注冊(ce)總(zong)部位(wei)于德國(guo)(guo)(guo)斯圖加(jia)特，而(er)營運總(zong)部及董事局總(zong)則(ze)設(she)于德國(guo)(guo)(guo)洛(luo)爾。2003年(nian)公司(si)銷(xiao)(xiao)售額40億歐元，員工(gong)(gong)(gong)人數2.5萬(wan)人。 目前博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)在的(de)(de)(de)(de)(de)機(ji)(ji)構包(bao)括博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)（）有限(xian)(xian)公司(si)，博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)（常(chang)州(zhou)）有限(xian)(xian)公司(si)，上(shang)海博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)液(ye)壓(ya)(ya)及自動(dong)(dong)(dong)化(hua)有限(xian)(xian)公司(si)以及博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)（北(bei)(bei)(bei)京）液(ye)壓(ya)(ya)有限(xian)(xian)公司(si)，分(fen)布于北(bei)(bei)(bei)京、大連、上(shang)海、常(chang)州(zhou)、成(cheng)都、廣(guang)(guang)州(zhou)和(he)香港，從(cong)事銷(xiao)(xiao)售、工(gong)(gong)(gong)程、設(she)計、、裝配及物(wu)流管理等業(ye)務。 博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)力(li)(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)（北(bei)(bei)(bei)京）液(ye)壓(ya)(ya)有限(xian)(xian)公司(si)，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德國(guo)(guo)(guo)博(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)(shi)集團(tuan)下(xia)屬(shu)全資(zi)(zi)子公司(si)。公司(si)投資(zi)(zi)總(zong)額3627萬(wan)美(mei)元，注冊(ce)資(zi)(zi)本(ben)1781萬(wan)美(mei)元，主要具(ju)有技術的(de)(de)(de)(de)(de)行星減速機(ji)(ji)、液(ye)壓(ya)(ya)馬(ma)達、液(ye)壓(ya)(ya)泵(beng)和(he)液(ye)壓(ya)(ya)閥(fa)，是北(bei)(bei)(bei)京市科委認定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)高新技術企業(ye)。

REXROTH,REXROTH型號： 0820038125，REXROTH
博世力士樂
博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高的電控、液壓、氣動以及機電體化元件和系統。在超過80個國家中，力士樂都成為當地客戶可靠的，幫助他們更安全、更的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。 　　無論對于元件還是系統，創新的解決方案都來源于強大的跨技術域的專有訣竅。力士樂提供zui廣泛的傳動與控制產品和系統，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂的技術在工業域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業域都擁有豐富的系統應用知識。力士樂作為機械和系統的制造商的，的鞏固了力士樂在范圍的地位。 　　2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業精神。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
博(bo)世力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)是的(de)傳動(dong)與(yu)控(kong)制(zhi)專家。力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)為工業(ye)及工廠自(zi)動(dong)化(hua)、行走機械、以(yi)(yi)及可再生能源等域(yu)的(de)客戶提供傳動(dong)、控(kong)制(zhi)與(yu)移動(dong)的(de)個(ge)性化(hua)解(jie)決(jue)方案。目前，作為超過50萬(wan)客戶的(de)共同選擇(ze)，力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)正不斷為客戶提供著高的(de)電控(kong)、液壓、氣動(dong)以(yi)(yi)及機電體化(hua)元(yuan)件(jian)和系(xi)統(tong)。在超過80個(ge)國家中，力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)都(dou)成為當地(di)客戶可靠(kao)的(de)，幫助他(ta)們更安全、更的(de)機械設備，從而致力(li)于自(zi)然資源的(de)合理利用。早在1978年，博(bo)世力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)就(jiu)開始了在的(de)業(ye)務。 　　截2008年底，博(bo)世力(li)士(shi)(shi)樂(le)(le)銷售額約(yue)59億歐(ou)元(yuan)，在世界各地(di)擁有員(yuan)工約(yue)35,300名(ming)，其中約(yue)2,890名(ming)任職于。

[編輯本段]4、發展歷程
公司成立與發展
成(cheng)(cheng)立(li)于(yu)1996年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)的(de)(de)(de)原力(li)士(shi)樂(le)（北(bei)京(jing)）液(ye)壓有(you)限公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)是家中德合(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)，在(zai)2001年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)收購(gou)(gou)力(li)士(shi)樂(le)后，改(gai)名為博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)力(li)士(shi)樂(le)（北(bei)京(jing)）液(ye)壓有(you)限公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)，2002年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)底，改(gai)制為外(wai)商(shang)獨(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)。 1996年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)江(jiang)澤民主(zhu)席訪(fang)問德國(guo)時，與德國(guo)總(zong)理(li)科爾(er)簽訂了(le)博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)力(li)士(shi)樂(le)（北(bei)京(jing)）液(ye)壓有(you)限公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)投資(zi)(zi)(zi)(zi)協議。zui初(chu)投資(zi)(zi)(zi)(zi)1億多人(ren)民幣(bi)，投資(zi)(zi)(zi)(zi)總(zong)額達2.4億元，主(zhu)要(yao)為工(gong)程機械(xie)(xie)提供配套產品。公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)成(cheng)(cheng)立(li)之初(chu)，正值增(zeng)加(jia)基(ji)礎(chu)建設投資(zi)(zi)(zi)(zi)和(he)(he)(he)農(nong)業(ye)(ye)投入，使得對工(gong)程機械(xie)(xie)和(he)(he)(he)工(gong)程農(nong)機的(de)(de)(de)市場(chang)需(xu)(xu)求增(zeng)加(jia)，市場(chang)前景非常(chang)看好，與之有(you)關(guan)的(de)(de)(de)機械(xie)(xie)也成(cheng)(cheng)為外(wai)商(shang)投資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)(de)熱點。德國(guo)力(li)士(shi)樂(le)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)正是看好旺盛的(de)(de)(de)市場(chang)需(xu)(xu)求，分(fen)別在(zai)北(bei)京(jing)和(he)(he)(he)常(chang)州成(cheng)(cheng)立(li)了(le)兩家公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)，組(zu)裝加(jia)工(gong)業(ye)(ye)務(wu)。并(bing)在(zai)香港設立(li)了(le)力(li)士(shi)樂(le)（）有(you)限公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)，主(zhu)要(yao)負責進口和(he)(he)(he)在(zai)及(ji)香港地(di)(di)區(qu)的(de)(de)(de)。 盡管(guan)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)成(cheng)(cheng)立(li)時，市場(chang)前景非常(chang)廣闊(kuo)，但由于(yu)些(xie)內資(zi)(zi)(zi)(zi)骨干企(qi)業(ye)(ye)和(he)(he)(he)日本、韓國(guo)企(qi)業(ye)(ye)以大量價格比(bi)低的(de)(de)(de)產品迅(xun)速(su)搶占市場(chang)，博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)力(li)士(shi)樂(le)（北(bei)京(jing)）公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)業(ye)(ye)務(wu)很快(kuai)陷入低谷(gu)，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)以較高的(de)(de)(de)產品價格秉承較高的(de)(de)(de)產量，并(bing)沒(mei)有(you)贏(ying)得客(ke)戶的(de)(de)(de)青睞，再(zai)加(jia)上(shang)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)自身管(guan)理(li)不善等外(wai)部和(he)(he)(he)內部的(de)(de)(de)多種原因(yin)，1996年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)成(cheng)(cheng)立(li)2000年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)的(de)(de)(de)5年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)間(jian)，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)連年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)虧損(sun)，累計虧損(sun)達5000多萬(wan)元人(ren)民幣(bi)，超過(guo)注冊資(zi)(zi)(zi)(zi)本的(de)(de)(de)1/3。公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)5年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)內換了(le)7屆總(zong)，經(jing)營卻始終不見起色，隨(sui)時面臨關(guan)門、倒(dao)閉、撤(che)(che)資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)(de)可(ke)能。事實(shi)上(shang)，德方也確實(shi)在(zai)考慮撤(che)(che)資(zi)(zi)(zi)(zi)。 2001年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)，德方派來個人(ren)任合(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)八任總(zong)。就是這個人(ren)，臨危受命，背水戰(zhan)，通(tong)過(guo)重(zhong)新調整產品結構(gou)，建立(li)目標管(guan)理(li)體制，不斷創新管(guan)理(li)等措施，半年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)后，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)奇跡般(ban)的(de)(de)(de)*了(le)。2001年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)當(dang)年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)，企(qi)業(ye)(ye)虧損(sun)額降低50%，銷(xiao)售額增(zeng)加(jia)57%。2002年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)企(qi)業(ye)(ye)全面扭虧為盈。從此企(qi)業(ye)(ye)發展脈絡清晰，經(jing)濟效益迅(xun)速(su)增(zeng)長。2002年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)12月，博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)力(li)士(shi)樂(le)戰(zhan)略性地(di)(di)收購(gou)(gou)了(le)原中方的(de)(de)(de)全部股份，將博(bo)(bo)(bo)(bo)世(shi)(shi)力(li)士(shi)樂(le)（北(bei)京(jing)）液(ye)壓有(you)限公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)改(gai)制為外(wai)商(shang)獨(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)，并(bing)加(jia)大投資(zi)(zi)(zi)(zi)，2003年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)實(shi)現銷(xiao)售1.5億元，利潤達1800萬(wan)元。2004年(nian)(nian)(nian)(nian)(nian)預(yu)計銷(xiao)售2.3個億。

從虧損到盈利 （）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。應該說，投產之初，正直加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。方面，國內的些企業迅速以其價格低廉的國產機器搶占了市場；另方面，大量的日本和韓國產品利用其相對便宜而技術高、良好的產品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起信任危機 當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時，德方控股55%，總和財務總監的職位由德方委任。*任總是個技術人才，水平高，在內赫赫有名。然而上任不到年，就提出退任。二任七任總，均為德國人，有的干了年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不致，雙方難以協調和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為人所接受。而另方面，德國人的傲氣，又容易傷害到人的自尊。因此，德國人與人的合作，有其矛盾產生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有點就是作為總，德國人畢竟不像人那樣了解的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業（主要是銷售公司）之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規定每臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：類是合資以前，中方廠帶來的老產品；二類是合資期間共同開發的產品；三類是德國母公司提供的產品。其中，老產品售價低，工藝復雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現標準化，要讓客戶用標準化產品替代老產品，是個十分艱巨的過程。為此，鐘總率公司層，家家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產品，從而說服客戶接受標準化產品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來直沒有做成的事情。這成果大大降低了全產成本。2003年底，公司只留有8%的老產品，2004年將實現全部以標準化的新產品替代。可以說，產品實行標準化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的場zui重要的攻堅戰。 產品標準化后，通用性強了，資源可以共享，成本也大幅度下降，簡化了程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的。 3.市場開發大力度 個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這個開展工作。技術部門在設計過程中定要納入市場因素，以客戶為。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業zui困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，少有包括英語、技術等內容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔部分送去德國培訓，為公司將來的發展做人才準備。 5.效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進行了設備優化和勞動改組，淘汰了批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了效率。公司在邊，邊改造的同時，對辦公大樓和車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變為現在的潔、齊、好，整個工廠煥然新，也預示著好的開始，新的希望。